Într-un nou episod din „Ardelean in Yorkshire”, Dana și Barna vorbesc despre control, delegare, sisteme care nu funcționează și momentul în care fondatorul devine blocajul propriei afaceri.
O afacere dependentă de antreprenor poate avea clienți, încasări și proiecte în derulare, dar poate funcționa greu în interior. Când fondatorul ia aproape toate deciziile, verifică fiecare pas și ajunge să lucreze 14 ore pe zi, problema nu mai este doar lipsa de timp.
Despre control, delegare, sisteme și momentul în care antreprenorul devine blocajul propriei firme am vorbit cu Dana și Barna într-un nou episod din „Ardelean in Yorkshire”, podcast susținut de Graiul.
Întrebarea de la care a pornit conversația a fost simplă: cât de sănătoasă este o afacere care depinde de un singur om?
Barna a răspuns fără să înceapă cu cifrele:
„Primul lucru este atunci când antreprenorul lucrează 14–16 ore, devine din ce în ce mai frustrat. Vede că el trage tare și echipa lui nu mai trage chiar așa de tare.”
Este una dintre situațiile pe care mulți antreprenori le cunosc. Firma încă funcționează, dar aproape totul depinde de un singur om.
Când patronul ajunge să facă tot
Am recunoscut o parte din problemă chiar în timpul discuției.
Sunt zile în care pornesc cu intenția de a termina un lucru și ajung să fac zece altele. Deschid calculatorul pentru o sarcină, apare alta, apoi încă una. La sfârșitul zilei ai muncit mult, dar nu întotdeauna ai făcut ceea ce trebuia.
Dana leagă această pierdere de concentrare și de suprasolicitare.
Uneori, 14 ore petrecute în fața calculatorului nu înseamnă 14 ore productive. Iar când antreprenorul încearcă să le facă pe toate singur, problema nu mai este lipsa de timp, ci felul în care este organizată munca.
Mai târziu, Barna formulează ideea și mai direct: antreprenorul nu este acolo ca să facă munca tuturor.
Dacă verifică fiecare pas, ia fiecare decizie și intervine în fiecare problemă, afacerea ajunge să depindă de prezența lui.
„Înainte să judeci omul, verifică sistemul”
Una dintre frazele care mi-a rămas din episod a venit în discuția despre angajați.
Când cineva greșește, primul impuls al unui manager poate fi să se uite la om. Barna propune ordinea inversă.
„Înainte ca să învinovățești angajatul că nu și-a făcut treaba, uită-te dacă sistemul pe care i l-ai construit în jurul lui funcționează și dacă el se poate descurca în sistemul respectiv.”
Apoi rezumă:
„Nu judeca omul până când n-ai judecat sistemul.”
Asta nu înseamnă că angajatul nu mai are responsabilitate. Înseamnă să verifici dacă știa ce avea de făcut, dacă a fost instruit și dacă regulile erau suficient de clare.
O firmă nu poate cere consecvență dacă lucrează după reguli care există doar în mintea proprietarului.
O afacere de familie și lupta pentru control
Discuția ajunge și la un exemplu întâlnit de cei doi într-o companie de familie care funcționa de aproximativ 30 de ani.
Fondatorul își adusese copiii în firmă, dar îi era greu să le lase controlul. Compania continua să aibă activitate, însă începuse să stagneze. Oameni importanți plecau, iar tensiunea dintre generații ajunsese să afecteze și echipa.
Aici lucrurile nu mai țin numai de management.
Pentru omul care a construit compania de la zero, retragerea din deciziile zilnice poate însemna și pierderea unui rol pe care l-a avut timp de zeci de ani.
Dana pune problema foarte simplu: ce se întâmplă cu un om care și-a construit identitatea în jurul afacerii atunci când trebuie să lase loc generației următoare?
Și mai apare o întrebare: dacă ai construit afacerea pentru copiii tăi, dar ei nu și-o doresc?
Nu toate problemele unei companii se rezolvă într-un Excel.
Șase milioane de lire și o problemă care trebuia demonstrată
Unul dintre cele mai interesante momente ale conversației vine din experiența profesională a lui Barna.
O companie mică din industria auto era acuzată de un producător important că ar fi greșit designul unor componente. Miza era de aproximativ șase milioane de lire.
Pentru o firmă mică, o asemenea sumă putea însemna concedieri sau chiar oprirea activității.
Barna povestește că a lucrat aproximativ șase luni pentru a reconstrui documentația și traseul deciziilor. Firma nu avea toate informațiile puse într-un sistem suficient de clar, așa că procesul a trebuit refăcut pas cu pas.
În cele din urmă, spune el, s-a putut demonstra că problema nu fusese provocată de furnizor.
Povestea spune foarte bine de ce procedurile și trasabilitatea par inutile până în ziua în care ai nevoie de ele.
Când totul merge bine, nimeni nu întreabă unde este documentul de acum doi ani. Când apare o problemă de milioane, acel document poate deveni esențial.
Două perspective asupra aceleiași afaceri
Dana și Barna au ajuns la consultanță pe drumuri diferite.
Barna vine cu experiență în management și în industrii precum transportul feroviar, automotive și aeronautică. A lucrat inclusiv în proiecte Hitachi Rail și vorbește despre organizații în primul rând prin procese, structură și sisteme.
Dana vine din zona medicală și din resurse umane și se uită mai atent la oamenii din interiorul unei organizații.
Diferența dintre ei apare chiar și atunci când lucrează împreună.
Barna vede repede unde ar trebui să ajungă sistemul. Dana spune că uneori trebuie să-i amintească faptul că oamenii nu se schimbă toți cu aceeași viteză.
Unul vede structura. Celălalt se uită la omul care trebuie să lucreze în ea.
Din întâlnirea acestor două experiențe a apărut Navarix.
Când partenerul de viață devine și partener de business
Pentru că sunt și parteneri de viață, conversația a ajuns inevitabil la o altă problemă: cum lucrezi împreună și nu transformi fiecare seară într-o ședință?
Dana și Barna spun că businessul intră uneori în discuțiile de acasă. Unele idei apar la plimbare, la cafea sau chiar în vacanță.
Dar există și momente în care trebuie pusă o limită.
Dana face o distincție bună între limite și limitări. Poți rămâne conectat la afacere fără ca ea să ocupe fiecare minut al vieții personale.
Este o discuție pe care am recunoscut-o imediat și din propria experiență.
Când construiești ceva al tău, este greu să îi spui minții că programul s-a terminat.
Ce merită urmărit în episodul de podcast
Am vorbit cu Dana și Barna despre sisteme, delegare, micromanagement, firme de familie, relația dintre fondator și echipă, lucrul în cuplu și momentul în care un antreprenor trebuie să admită că ceva nu mai funcționează.
Unele răspunsuri au fost despre business. Altele au ajuns inevitabil la oamenii din spatele lui.
Pentru că, oricât am vorbi despre procese și proceduri, o companie rămâne construită și condusă de oameni.
